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中国式管理如何嫁接海外企业

发布时间:2021-02-22 15:35:40 阅读: 来源:色浆厂家

中国式管理如何嫁接海外企业

中国要买下全世界?  2013年7月24日,中国航空技术国际控股有限公司宣布,正式完成对德国蒂勒特航空活塞发动机公司全额资产收购。不久前,万达集团宣布在英国总额约10亿英镑的两项投资:3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司以及近7亿英镑投资建设伦敦万达酒店;巴塞尔表展期间,中国海淀集团以8600万法郎收购了瑞表品牌昆仑。此外,近年来还有不少“蛇吞象”的跨国收购:万象收美国A123,三一吞“大象”(德国普茨韦斯特),吉利并购沃尔沃……  十年前,当联想宣布收购IBM PC业务,TCL收购汤姆逊的时候,着实让不少人为他们“捏了把汗”。十年后,这样的并购案发生越来越频繁,在中国企业付出了高额学费之后,参与国际并购越来越从容。  长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣认为,中国企业的国际化水平不断提升,中国企业不仅是买了国际资产为我所用,更多参与了全球化的管理,中国式管理如何影响海外企业,如何将并购企业整合,实现1+1>2的效果,是留给中国企业的新挑战。  中国式并购渐入佳境  “中国企业走向发达国家,越来越有底气了。”滕斌圣对《中国经营报》记者说,不仅仅是并购,中国企业正在用多种方式进入欧美发达国家,华为进入到西方的市场,采取的是深耕细作的方式,占领当地市场,而海尔则是把工厂搬到了美国去。再比如复星集团并购希腊时尚品牌Folli Follie时,并不是一下全买下来,而是先参股9.5%,然后再向对方提出邀约,希望成为大股东。  此外,中国企业在参与全球并购案时,也越来越从容。过去往往是一个猛子扎进去控股对方,全盘接收,现在越来越多的并购案,中国企业采取的是循序渐进、慢慢介入的方式。  中国企业的快速增长,离不开向发达国家学经验,学管理。像欧美国家的KPI理论、SWOT分析法,正广泛地被中国企业学习与应用。此外,日本企业的精益管理、持续改进,韩国企业的精细化供应链管理理论也一直影响着中国企业。但与西方国家不同的是,中国企业“东行”之路似乎并没有“西行”走得顺利。  日本、韩国与中国同为亚洲国家,彼此间的文化差异小,了解得也相对深入,但是中国企业走向东方,更多还停留在贸易和简单制造领域,特别是韩国,几乎看不到中国企业的影子,滕斌圣认为,这是个全球都遇到的问题。  韩国是个民族保护情结很重的国家,在韩国的街道上,几乎全部是韩国车,消费者发自内心地买国货,就连沃尔玛这样的全球企业也在韩国发展频频受阻。日本虽然比韩国的排他性稍好,但对于产品品质要求很高,中国的产品如果不能达到其要求的高品质,基本就“没戏”了。  中国企业的国际化之路,不仅深入到了欧美、日韩这些发达国家,进入南非、俄罗斯、中东等发展中国家的步伐也一刻没有停止,有些企业甚至把这些国家看作最大的海外市场,采用从零开始的方式深耕当地市场。  “中国企业这些年来慢慢摸索出了一套方法,针对发展中国家如何做市场比较得心应手,因为它们走过的路和我们的路非常接近,大家所处的阶段也差不多,中国企业的核心优势比较直接地被转移和嫁接过去,我们二十多年来积累的优势恰恰是对方所没有的,互补明显。”滕斌圣说。  中国式管理影响全球  最近一段时间,联想集团内部常常在讨论“中国式管理”这个话题,这是联想国际化之路中曾遇到过的最大挑战。此前,联想集团曾学西方,采用KPI管理制度,但是柳传志越来越觉得,照搬西方的KPI制度,到了中国存在适应性问题。  柳传志认为,实施KPI制度后,员工的本位主义会变得很严重,每个人只考虑自己部门或自己岗位的利益,缺少了协同性、跨部门合作会非常糟糕。联想并购IBM PC业务时,联想的管理层曾经试图用IBM先进的管理方式变革联想,但并不成功。此后他们用联想的管理方式整合IBM,到目前为止,联想PC业务已成为世界第一。  联想的案例带给中国企业家们最大的思考在于,中国企业国际化,应该用哪套管理体系?是全盘西化还是沿用国内的体系。滕斌圣给出的答案是:企业的管理方法在国内外要基本一致,中国企业并购了海外企业,中国企业是主体,“我去整合对方”比“用对方整合我”更方便,但要保留一定的当地自主权。  海外市场要做好,如果完全照搬国内的模式,海外只有很小的自主权,大决策都要报到总部,将会失去很多机会;但高度的本土化则会出现类似GSK这样的法律和经营风险。于是,挑选适合的海外市场CEO成了企业最大的挑战,CEO需要做好这二者间的平衡,而这样的CEO很难找,他必须对母公司的管理体系、文化非常了解,同时也深谙当地国的经营方式、文化理念,并能够做很好的取舍。  面对这个问题,滕斌圣认为Kappa的案例值得走向国际的中国企业借鉴学习。Kappa曾收购了日本运动服装品牌Phenix,买下后Kappa最大限度地保持Phenix品牌的独特性,始终由日本设计师团队运作。对Kappa而言,看中的正是Phenix的设计团队,但是并购后Kappa并不急于将两个品牌的设计马上嫁接,保持着双方的独立性。  “中国企业走出去恰逢其时。”滕斌圣认为,现在内外部条件都决定了中国企业必须走出去,对中国企业而言,走出去就是要整合对方企业的核心资源,不论是天然资源还是技术、品牌、渠道、人力这些无形资产。

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